Richemont và nghệ thuật trao quyền: Khi người thừa kế được giao vai trò “gác đền”

Trong ngành xa xỉ, một cuộc chuyển giao quyền lực đôi khi còn thu hút sự chú ý hơn cả màn trình làng BST mới. Ai sẽ kế nhiệm những đế chế hàng trăm năm tuổi? Di sản sẽ được bảo toàn hay tái định hình dưới bàn tay thế hệ mới? Và liệu dòng máu gia tộc có còn là tấm vé bảo chứng cho vị trí lãnh đạo?

Gây sốt hơn cả BST mới, chuyện thừa kế của các đại gia tộc xa xỉ vốn là chủ đề thu hút sự chú ý của giới mộ điệu trên toàn thế giới. Những cái tên nào sẽ đủ sức nặng để gánh vác những Maison đồ sộ hàng trăm năm tuổi? Định hướng tiếp theo của người thừa kế là gì? Cơ cấu tập đoàn sẽ thay đổi như thế nào? Đôi khi, người ta còn đặt cược xem “thái tử” nào sẽ lên ngôi. Nếu như LVMH vẫn đang chia đều sản nghiệp cho các con cùng nhau tiếp quản, Kering lại trao quyền cho những cá nhân không thuộc gia tộc để đổi lấy sự chuyên nghiệp, thì Richemont - tập đoàn Thụy Sĩ đứng sau Cartier, Van Cleef & Arpels và nhiều nhà đồng hồ cao cấp - gần đây đang bắt đầu rục rịch mở đường cho thế hệ mới.

Một vai trò không nằm trên bảng doanh số

Tỷ phú Johann Rupert, người đứng đầu tập đoàn, vừa bổ nhiệm con trai Anton Rupert của mình, 39 tuổi, vào chức Phó Chủ tịch. Theo những gì đã công bố, Anton sẽ không bị cuốn vào áp lực doanh thu theo quý hay công tác điều hành bán lẻ hằng ngày. Phạm vi trách nhiệm của anh xoay quanh tầm nhìn chiến lược, hình ảnh thương hiệu và định hướng sản phẩm.

Với người ngoài ngành, đây có vẻ là một vai trò “nhẹ nhàng” với vị trí thái tử. Với người trong ngành, vị trí này chẳng khác gì “người gác đền” cho cả gia tộc Richemont. Vị thái tử này đang phải gánh vác trọng trách vô cùng quan trọng, nhất là với đặc thù ngành trang sức và đồng hồ. Khác với thời trang may mặc vận hành theo mùa vụ, nơi một bộ sưu tập thất bại có thể được “reset” ở mùa kế tiếp, nhưng một chiếc vòng Love hay một mẫu Tank của Cartier tồn tại nhờ di sản và sự khan hiếm được vun đắp qua hàng thập kỷ. Giá trị của chúng không chỉ nằm ở kim loại quý hay đá quý, mà ở niềm tin của khách hàng rằng món đồ này sẽ còn nguyên giá trị biểu tượng trong 20, 30 năm nữa.

Niềm tin đó rất khó xây và cũng rất dễ bào mòn. Một thương hiệu chạy theo lợi nhuận ngắn hạn, mở rộng sản xuất, đẩy mạnh các dòng sản phẩm dễ bán, có thể cải thiện con số quý này, nhưng đồng thời làm loãng chính thứ tạo nên mức giá của nó. Khi nhóm khách hàng siêu giàu nhận ra sự khan hiếm đã trở nên “có thể mua được”, họ sẽ lặng lẽ rời đi và hiếm khi quay lại. Kering, với case study kinh điển là Gucci, đang trên đà đánh mất sự xa xỉ của chính mình, là bài học để Richemont nhận thấy nếu đánh đổi lợi nhuận ngắn hạn mà quên mất giá trị lâu dài, họ sẽ mất nhiều như thế nào.

Năng lực và trách nhiệm then chốt của Anton Rupert không phải là biết nói “có” với cơ hội trước mắt, mà còn phải học cách nói “không” với những khoản doanh thu dễ dãi nhưng làm tổn hại danh tiếng dài hạn.

Ba mô hình, ba triết lý trao quyền

So sánh với những đế chế khác, ta sẽ thấy tầm nhìn của Rupert trong việc bổ nhiệm vai trò của con trai không hề đơn giản.

Đầu tiên, gia tộc LVMH: Thực chiến, tham vọng và cạnh tranh.

“Sói già mặc áo cashmere” Bernard Arnault đã đưa cả năm người con vào các vị trí điều hành tại những thương hiệu quan trọng của tập đoàn, từ Dior đến Loro Piana. Triết lý trao quyền của ông khá rõ ràng: người thừa kế phải lăn xả vào thương trường, trực tiếp quản lý nhân sự và mang kết quả kinh doanh về cho công ty. Cách làm này tạo ra sự cạnh tranh không nhỏ giữa các anh chị em và cũng khiến gia đình Arnault luôn nằm dưới ánh đèn soi mói của báo chí.

Kering: Tin vào hệ thống hơn người nhà.

Gia đình Pinault, chủ sở hữu của Gucci, Balenciaga lại chọn hướng ngược lại. Họ muốn công ty bớt phụ thuộc vào người trong gia đình và một nhà thiết kế duy nhất. Thay vào đó, họ thuê các nhà quản lý chuyên nghiệp từ bên ngoài, thậm chí cả những người từng làm trong ngành ô tô, với kỳ vọng vận hành tập đoàn bài bản, ổn định và ít phụ thuộc vào yếu tố cá nhân. Nhưng chính điều ấy cũng khiến tập đoàn vướng phải những rắc rối khi mải chạy theo doanh số ngắn hạn mà đánh mất giá trị của thương hiệu.

Richemont: Con đường ở giữa

Nhà Rupert không đẩy người thừa kế vào “chảo lửa” doanh số như LVMH, cũng không trao toàn bộ quyền điều hành cho người ngoài như Kering. Anton được đặt ở tầng định hướng chiến lược, trong khi việc kinh doanh hằng ngày tiếp tục do các nhà quản lý chuyên nghiệp đảm nhiệm. Gia đình giữ lại quyền quyết định cuối cùng, đóng vai trò chiếc neo giữ tập đoàn đi đúng hướng và không bị thị trường ép chạy theo lợi nhuận ngắn hạn.

Không có công thức nào đúng tuyệt đối. Mỗi mô hình phản ánh đặc tính của chính danh mục thương hiệu mà nó phục vụ. Danh mục của LVMH rộng và đa dạng, từ thời trang, da thuộc, rượu mạnh đến bán lẻ, nên cần nhiều “tướng” cùng ra trận. Kering, vốn từng phụ thuộc mạnh vào một vài thương hiệu chủ lực, có lý do chính đáng để tìm kiếm sự cân bằng bằng bộ máy quản trị. Còn Richemont, với trọng tâm là trang sức và đồng hồ, những mặt hàng có vòng đời dài và giá trị dựa trên sự bền bỉ, thương hiệu vẫn cần một người bảo vệ nhịp độ của thương hiệu. Cách chọn người thừa kế của Richemont là sự nhất quán với chính ngành nghề của họ: kiên nhẫn, điềm tĩnh và suy nghĩ đường dài theo thập kỷ.

Rủi ro của sự điềm tĩnh

Tuy nhiên, một thử thách khác cũng đặt ra cho Anton và chính Johann Rupert. Liệu một người thừa kế chưa từng trực tiếp gánh áp lực doanh số, anh ta sẽ xây dựng uy tín với đội ngũ điều hành bằng cách nào? Khi tầm nhìn dài hạn của gia đình va chạm với kỳ vọng ngắn hạn của cổ đông, Johann Rupert sẽ phải lựa chọn con đường nào? Ranh giới giữa “định hướng” và “điều hành” sẽ được vạch ở đâu để hai bên không dẫm chân nhau?

Đây là những câu hỏi mà chỉ thời gian mới trả lời được. Và chính sự chậm rãi của quá trình này, thay vì một cuộc “đổi ngôi” gây chú ý, có lẽ là thông điệp quan trọng nhất của Richemont.

Kết: Thước đo của một người gác đền

Chuyện truyền ngôi ở một tập đoàn tỷ phú chưa bao giờ đơn giản là “ngày mai con trai ngồi vào ghế của bố”. Đó là một quá trình dài, nơi người trẻ học cách trân trọng, gìn giữ và bảo vệ di sản mà cả một gia đình đã dày công vun đắp. Chính vì thế, thành công của Anton Rupert trong tương lai sẽ không được đo bằng việc anh bán được bao nhiêu món đồ, doanh thu quý nào ra sao, mà là sau 20, 30 năm nữa, liệu giới tinh hoa có còn yêu thích và đặt chiếc đồng hồ Cartier vào tủ kính hay không? Liệu trong những phiên đấu giá hàng đầu, người ta có sẵn sàng chi trả chục triệu đô cho những món trang sức của Van Cleef & Arpels? Và trong thế giới xa xỉ, đó mới là thành tích đáng tự hào nhất.