Giữa làn sóng suy thoái khiến nhiều tập đoàn xa xỉ chao đảo, Hermès vẫn vững vàng, trở thành một trong những thương hiệu ổn định nhất ngành.
Trong một tập phim Sex and the City năm 2001, nhân vật Samantha Jones bàng hoàng khi được thông báo rằng chiếc túi Birkin mà cô muốn mua có thời gian chờ… 5 năm. “Năm năm cho một chiếc túi ư?”, cô hỏi. Nhân viên bán hàng đáp: “Đây không phải túi. Đây là Birkin”.
Gần 25 năm sau, câu chuyện ấy vẫn đúng, thậm chí còn đúng hơn bao giờ hết. Việc sở hữu một sản phẩm Hermès, đặc biệt là dòng túi biểu tượng như Birkin hay Kelly, không đơn thuần là chuyện mua bán. Như lời Pierre-Alexis Dumas - giám đốc nghệ thuật Hermès chia sẻ: “Bạn đến cửa hàng. Lấy hẹn. Gặp nhân viên bán hàng. Trình bày mong muốn. Nhưng thứ bạn muốn thì không có sẵn. Bạn phải chờ. Họ sẽ liên lạc lại. Rồi lại chờ. Cuối cùng, điều ấy sẽ xảy ra”.
Câu hỏi không còn là vì sao Hermès khác biệt, mà là điều gì giúp họ duy trì sự khác biệt đó trong suốt nhiều thập kỷ. Và quan trọng hơn: bằng cách nào Hermès vẫn đi lên, giữa lúc phần còn lại của ngành đang loay hoay?
Chiến lược khan hiếm
Trong khi các đối thủ tìm cách mở rộng thị phần bằng thương mại điện tử, khuyến mãi, hay sản xuất theo mùa, Hermès vẫn kiên định với chiến lược “ba không”: không giảm giá, không bán qua bên thứ ba, không mở rộng sản phẩm ồ ạt.
Chiến lược này xoay quanh một nguyên tắc cốt lõi như CEO Axel Dumas từng khẳng định:
“Hermès là thương hiệu tạo ra khao khát”
Mỗi khách hàng phải chờ trung bình từ 6 tháng đến vài năm để có được chiếc túi mơ ước, qua một hệ thống phân phối khắt khe đến mức gần như "không thể thương lượng". Chính sự khan hiếm có chủ đích này đã nắm bắt tâm lý của số số đông, tạo nên hiệu ứng ngược: càng khó có được, càng khiến người ta khao khát. Càng chờ lâu, sự thèm muốn càng được nuôi lớn và khi món đồ đến tay, nó không còn là sản phẩm mà là phần thưởng của sự kiên nhẫn.
Thành công của chiến lược này thể hiện ở quý II/2024, doanh thu Hermès tăng 17%, cao hơn đáng kể so với mức kỳ vọng 13% từ giới phân tích (Visible Alpha). Trong khi đó, LVMH chỉ đạt mức tăng trưởng 1%, còn Kering giảm 4% trong cùng kỳ khảo sát.
Tăng trưởng của Hermès không đến từ việc mở rộng ồ ạt, mà đến từ mức chi tiêu ngày càng cao của từng khách hàng. Để sở hữu những sản phẩm hiếm như dòng túi Birkin hoặc Kelly, khách hàng cần xây dựng “lịch sử mua sắm” với Hermès, thường bắt đầu bằng việc chi tiêu đáng kể cho các dòng sản phẩm khác: từ thời trang may sẵn, giày dép đến phụ kiện da thuộc.
Chiến lược này không chỉ duy trì sự khan hiếm có kiểm soát, mà còn khuyến khích hành vi tiêu dùng lặp lại, từ đó tăng giá trị trên từng khách hàng. Đơn cử tại thị trường châu Á (ngoại trừ Nhật Bản), doanh thu của Hermès tăng 25%, cho thấy nhu cầu vẫn bền vững bất chấp những biến động kinh tế vĩ mô.
Đọc thêm: Gia tộc sở hữu Hermès nhận khoản cổ tức 5 tỷ USD
Chiến lược kiểm soát tuyệt đối trong sản xuất nội bộ và thủ công
Trong khi phần lớn các tập đoàn xa xỉ hoạt động theo mô hình chuỗi cung ứng phân mảnh, Hermès kiểm soát gần như toàn bộ chuỗi giá trị từ trại nuôi cá sấu ở Úc, xưởng thuộc da tại Pháp, đến đội ngũ nghệ nhân được đào tạo bài bản và làm việc toàn thời gian trong hệ sinh thái nội bộ. Theo báo cáo thường niên 2024 của hãng, hơn 90% sản phẩm Hermès được sản xuất ngay tại Pháp, với 21 xưởng hoạt động và thêm 5 xưởng mới đang được xây dựng để đáp ứng nhu cầu dài hạn.
Khi không phải san sẻ biên lợi nhuận với bên thứ ba, Hermès có thể kiểm soát chặt chẽ từng công đoạn từ chọn nguyên liệu, duy trì chuẩn mực thủ công, đến thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Chính mô hình này góp phần giúp Hermès duy trì biên lợi nhuận vận hành ở mức 44% trong năm 2023 - cao nhất toàn ngành hàng xa xỉ, theo dữ liệu từ Bernstein. Để so sánh, mảng Fashion & Leather Goods của LVMH - vốn bao gồm Louis Vuitton, Dior, Fendi đạt biên lợi nhuận khoảng 36%, trong khi tập đoàn Kering (với Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta) chỉ dừng ở mức 26% trong cùng kỳ.
Việc sở hữu chuỗi cung ứng nội địa chỉ tập trung tại Pháp giúp Hermès giảm thiểu rủi ro đứt gãy giữa các biến động thị trường, đồng thời giữ được mức đồng đều chất lượng sản phẩm ở mức gần như tuyệt đối. Việc kiểm soát được từng mắt xích trong chuỗi giá trị cũng mang lại lợi thế về khả năng quản trị tăng trưởng mà không phải hy sinh chất lượng hoặc định vị thương hiệu.
Chiến lược gắn kết khách hàng bằng vị thế văn hoá
Không phụ thuộc vào những cú "push" marketing, Hermès xây dựng sức mạnh dựa trên sự khao khát được gia nhập một thế giới kín đáo, được thừa nhận. Thay vì chọn gương mặt đại diện, họ để chính khách hàng kể câu chuyện: từ bà nội trợ người Nhật tích lũy qua từng năm đến doanh nhân Việt đặt túi theo đơn riêng - mọi hình ảnh toát lên sự "được chọn" để trở thành một phần của thế giới Hermès.
Chính điều này khiến khách hàng của Hermès ít bị ảnh hưởng bởi yếu tố chu kỳ tiêu dùng khi họ không mua vì xu hướng, mà vì gắn bó. Theo nghiên cứu của The Business of Fashion kết hợp với McKinsey, Hermès là thương hiệu xa xỉ có tỷ lệ khách hàng quay lại cao nhất ngành, với hơn 60% người mua tiếp tục sở hữu thêm sản phẩm mới trong vòng ba năm. Đây là tỉ lệ vượt trội so với mặt bằng chung của ngành xa xỉ - nơi nhiều thương hiệu dựa phần lớn vào khách hàng mua lần đầu (first-time buyers) đến từ các chiến dịch thu hút đại trà.
Trong bối cảnh nhiều thương hiệu buộc phải giảm giá hoặc điều chỉnh định vị để kích cầu, Hermès vẫn giữ được lượng khách trung thành cao dựa vào vị thế văn hoá. Hermès bán một lời cam kết về giá trị, trải nghiệm và niềm tin - những yếu tố giúp họ đi qua các chu kỳ thị trường với một tốc độ ổn định và ít bị ảnh hưởng.
Tham khảo: Bernstein, Hermès Financial Report, The Economist, Business of Fashion
