Học gì từ màn hồi sinh của Ralph Lauren và Coach?

Báo cáo tài chính năm 2026 ghi nhận doanh thu của Tapestry (công ty mẹ của Coach) chạm mốc 8 tỷ USD, tăng 17% theo tỷ giá cố định, trong khi Ralph Lauren đạt gần 2 tỷ USD chỉ trong một quý, đưa giá trị vốn hóa của cả hai vượt ngưỡng 23 tỷ USD, bỏ xa các đối thủ cùng thời như PVH Corp. hay Capri Holdings.

Nhưng trước khi ghi nhận những con số ấn tượng này, cả hai thương hiệu từng trải qua nhiều năm tăng trưởng trì trệ và dần mất sức hút trong mắt người tiêu dùng. Với Ralph Lauren, doanh thu từng đạt đỉnh 7,6 tỷ USD vào năm tài chính 2015 nhưng sau đó liên tục suy giảm. Đến năm 2021, doanh thu chỉ còn khoảng 4,4 tỷ USD, thấp hơn đáng kể so với mức trước đó. Coach cũng đối mặt với bài toán tương tự khi ngày càng phụ thuộc vào các kênh giảm giá, khiến vị thế thương hiệu suy yếu. Thay vì tìm kiếm một cú “lội ngược dòng” tức thời, cả hai bắt đầu kế hoạch tái định vị thương hiệu từ năm 2018. Những thay đổi này không lập tức tạo ra tăng trưởng, thậm chí doanh số của cả hai còn khá ì ạch trong giai đoạn 2020-2023; nhưng chính sự kiên định kéo dài nhiều năm đã đặt nền móng cho màn trở lại hiện tại.

Thu hẹp để tăng trưởng bền vững

Nhiều thương hiệu thời trang khi đối mặt với khủng hoảng thường rơi vào bẫy giảm giá xả hàng để cứu vãn doanh số trước mắt. Họ thường tìm cách đẩy hàng bằng cách tăng chiết khấu, mở rộng ồ ạt hệ thống outlet và bán tháo sản phẩm qua các kênh bán lẻ. Hành động này tạo ra ảo giác về khối lượng bán nhưng thực chất lại bào mòn hình ảnh thương hiệu, làm suy yếu năng lực định giá và bóp nghẹt biên lợi nhuận.

Bước đầu trong chiến lược của Ralph Lauren là siết lại hệ thống phân phối và giảm phụ thuộc vào hoạt động giảm giá. Đến năm 2022, thương hiệu đã rút khỏi hàng trăm đối tác bán lẻ hoạt động kém hiệu quả và cắt giảm lượng hàng tuồn ra các kênh giảm giá. Tapestry cũng từng bước giảm lượng hàng tồn kho được bán dưới giá niêm yết. Simeon Siegel, chuyên gia phân tích tại Guggenheim Partners, nhận định: “Việc từ bỏ doanh số từ các kênh giá rẻ đồng nghĩa với doanh thu tổng thể có thể sụt giảm từ 20% đến 30%. Rất ít giám đốc điều hành có đủ bản lĩnh để bước ra trước các cổ đông bốn quý liên tiếp và tuyên bố doanh thu sụt giảm là điều hoàn toàn nằm trong kế hoạch”.

Song song với việc thanh lọc kênh bán, họ tập trung hơn vào kênh bán trực tiếp đến người tiêu dùng (Direct-to-Consumer - DTC), loại bỏ các mẫu mã rườm rà để tập trung nguồn lực vào những dòng sản phẩm chủ lực có giá trị cao, hướng đến mục tiêu bán đúng sản phẩm ở đúng nơi với đúng mức giá.

Đọc thêm: Ralph Lauren bứt tốc, doanh thu đạt mức hai chữ số

Tăng giá sản phẩm là con dao hai lưỡi

Khi dán mức giá cao hơn lên sản phẩm cũ, thương hiệu rất dễ nhận lấy phản ứng tiêu cực từ người tiêu dùng. Điểm khác biệt ở Ralph Lauren và Coach nằm ở việc họ thúc đẩy chỉ số giá bán lẻ trung bình trên mỗi sản phẩm (Average Unit Retail - AUR) bằng cách nâng chất lượng sản phẩm tương xứng với mức giá.

Ralph Lauren phát triển các dòng sản phẩm đáp ứng nhu cầu thực tế nhưng ở phân khúc cao cấp hơn, chẳng hạn như áo len, áo hoodie cashmere có thể giặt máy hay mở rộng sang áo khoác ngoài và túi xách chất lượng cao. Khách hàng chi nhiều tiền hơn nhưng không cảm thấy bị ép giá, bởi họ nhận được giá trị thẩm mỹ, công năng và chất liệu vượt trội so với một sản phẩm thông thường. Tại Ralph Lauren, AUR trong kênh bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng tăng 15% trong quý gần nhất, đánh dấu quý thứ chín liên tiếp thương hiệu ghi nhận AUR tăng trưởng.

Với Coach, các mẫu túi Empire hay Brooklyn có giá khoảng 700-900 USD, được phát triển với chất liệu da và kỹ thuật hoàn thiện cao hơn, đồng thời vẫn giữ những dấu hiệu nhận diện đặc trưng của thương hiệu. Empire mang tinh thần New York rõ nét với phom dáng cấu trúc và vẻ ngoài sang trọng, trong khi Brooklyn tiếp cận xu hướng túi dáng mềm, rộng và thực dụng hơn. Qua đó, Coach từng bước mở rộng phân khúc giá cao mà vẫn duy trì hình ảnh quen thuộc làm nên sức hút thương hiệu.

Phân tích dữ liệu người dùng

Phía sau một thương hiệu thành công còn là khả năng đọc hiểu người tiêu dùng bằng dữ liệu để biết họ cần gì, yêu thích điều gì và sẵn sàng chi trả cho điều gì. Đây cũng là một trong những dấu ấn rõ nét trong hành trình của Jane Nielsen - cựu Giám đốc Tài chính tại cả Coach và Ralph Lauren khi bà mang tư duy vận hành có hệ thống từ ngành hàng tiêu dùng vào quá trình tái định vị hai thương hiệu.

Tại Tapestry, dữ liệu từ người dùng được chuyển thành insight để đội ngũ sáng tạo trực tiếp sử dụng trong quá trình phát triển sản phẩm. Coach theo dõi sát sao những gì khách hàng quan tâm, từ kiểu dáng, màu sắc đến cách họ sử dụng và cá nhân hóa sản phẩm, sau đó liên tục làm mới những thiết kế mang tính nhận diện qua nhiều kích thước, chất liệu và biến thể. Với Tabby, mẫu túi xách đặc trưng với khóa chữ C được phát triển qua nhiều kích cỡ, màu sắc và chất liệu, đồng thời kết hợp cùng phụ kiện xu hướng như bag charm (móc khóa túi xách) để thu hút thế hệ khách hàng trẻ.

Đọc thêm: Chiến lược chinh phục Gen Z châu Á qua màn ảnh của Coach

Với Ralph Lauren, nghiên cứu cho thấy khách hàng dành sự quan tâm cho các nhóm sản phẩm như áo khoác ngoài, đồ len và túi xách bên cạnh dòng áo polo. Từ đó, thương hiệu mở rộng sang các bộ sưu tập outerwear, knitwear và những thiết kế mang dấu ấn chú gấu Bear theo hướng cao cấp hơn, vừa đáp ứng nhu cầu thực tế vừa củng cố DNA đặc trưng. Ở nhóm phụ kiện, Polo ID Bag tiếp tục mở rộng thế giới Polo sang túi xách, mở ra dư địa tăng trưởng ở phân khúc giá cao hơn.

Hiểu rõ bản sắc thương hiệu

Một thương hiệu muốn hồi sinh trước hết phải hiểu đâu là giá trị khiến người tiêu dùng yêu mình ngay từ đầu. Sang-Eun Byun, phó giáo sư ngành bán lẻ tại Đại học Nam Carolina (Mỹ), cho rằng tái định vị không đồng nghĩa với việc thay đổi hoàn toàn bản sắc thương hiệu. Theo ông, những yếu tố quan trọng để duy trì sức hút của thương hiệu là “hiểu rõ bản sắc, đồng thời bảo đảm bản sắc ấy vẫn có tính liên quan với văn hóa, tạo được gắn kết với người tiêu dùng và giữ được sự chân thực”.

Lấy ví dụ từ Victoria’s Secret, ông cho biết hãng nội y của Mỹ từng cố gắng tái định vị bằng cách rời xa hình tượng “thiên thần” với những tiêu chuẩn hình thể khắt khe trên sàn diễn. Tuy nhiên, nỗ lực này không mang lại hiệu quả như kỳ vọng khi thương hiệu dần đánh mất dấu ấn vốn khiến mình khác biệt. Chỉ khi trở lại với hình ảnh quen thuộc, hãng mới từng bước khôi phục sức hút trên thị trường.

Cả Ralph Lauren và Coach đều có bề dày lịch sử và vị thế thương hiệu vững chắc trong lòng người tiêu dùng Mỹ. Với Ralph Lauren, đó là thế giới phong cách Mỹ gắn với những chiếc cable-knit sweater, blazer, chinos, áo polo hay tinh thần Ivy League. Trong khi đó, Coach gắn với di sản đồ da cùng những chiếc túi xách biểu tượng. Cả hai thương hiệu thành công vì họ luôn tìm cách làm mới những giá trị cũ, tìm cách khiến chúng trở nên đáng khao khát ở hiện tại. Họ lắng nghe những gì người tiêu dùng thực sự yêu thích ở thương hiệu và phát triển xoay quanh trục cốt lõi đó.